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张瑞敏:认识自己,每天从零开始,自以为非!

中国海洋大学管理学院发表于2018-04-18 13:21点击:

       3月初的哈佛大学迎来了一场大雪。风雪交加中,从哈佛各个学院,甚至来自麻省理工、塔夫茨大学、波士顿大学等的学生行色匆匆地赶路,前去聆听一场前沿管理思想公开课。

 

        晚上七点开始的课程,下午四点就陆续有学生前来占座。他们所期待的,是一位来自中国的企业家,一位管理思想的变革者——张瑞敏

 

公开课之前,张瑞敏的行程是哈佛商学院MBA课堂上的一节案例授课。作为海尔集团董事局主席、首席执行官,他和罗莎贝斯·莫斯·坎特教授一起为未来的商业精英们讲授了《海尔:一家孵化创客的中国巨头》案例

 

 

 

 

                                                                       △2018年3月7日 张瑞敏在哈佛商学院演讲

 

       身为哈佛商学院首席管理教授的坎特,专注的领域是战略、创新和变革,核心管理思想是人性化管理。观察过全球无数企业的发展和嬗变的她,折服于海尔对于企业家精神本质的探求,她认为海尔作为“一家孵化创客的企业”绝无仅有,而张瑞敏在重新定义一个管理学概念,那就是“企业家精神的极致是,搭建平台让每个人都具有企业家精神,成为自己的CEO”。

 

       毋庸置疑的是,在中国企业的现代化进程中,像张瑞敏这样的企业家是处于改革开放最前端的群体。他们总是率先感受到市场经济大潮的动向和全球化竞争的严峻,并以自己的智慧和胆识,以自己的思想和行动,带领企业走在经济变革的前沿,走向世界舞台的中央,甚至改变着这个世界。

 

海尔从创业至今,已经走过了33年,这其中,充满了“自以为非”的变革,甚至显得有些“折腾”。而当我们将其置放于改革开放的大背景之下,这一始终勇于自我颠覆的企业实践,却具有无可估量的价值。而作为这家企业的掌舵人,如今年近古稀、双鬓微白却依然精神矍铄、孜孜以求的张瑞敏,不断以创业之初的精神,以对人的价值的关注,主导着海尔管理模式的自我颠覆乃至全球企业管理思想的革新。

 “企业即人,人即企业”

一以贯之的“人的价值第一”

 

        一个企业的发展历程,深深镌刻着企业的价值观和企业家管理哲学的烙印。

 

        海尔的价值诉求是什么?海尔集团董事局大楼前面的不锈钢雕塑就是一个形象的表达。这是一个巨大的水滴,指代的《道德经》中的“上善若水”。

 

        “上善若水,水利万物而不争”。张瑞敏这样诠释这句话:“世间万物离开水都不能生存,但水从来不会说我滋养了你,我要获取什么。

 

        企业也是这样。企业的存在只是为了促进社会进步。”在张瑞敏看来,“企业即人,人即企业”,将人的价值放在第一位,这是在海尔变革的任何一个阶段都不变的理念和原则。

 

       海尔集团的起点,是1984年的青岛冰箱总厂。厂房凋敝、产品滞销、纪律涣散、设备老化,在短时间内接连换了三任厂长之后,用“临危受命”来形容当时接手的张瑞敏一点也不为过。

 

       时至今日,当张瑞敏回想起这个起点时,也觉得,当时的自己并没有十足的把握。然而,他凭借着自己此前从基层工人一步步做到家电公司副经理的经验,对这个“烂摊子”进行了梳理。在他看来,要变革,先“造人”,员工的观念要先行

 

      于是,他从凝聚人心着手,制定了旨在改变员工认识和态度的“十三条行为规范”。这“十三条”的内容在今天看来细致到有些震撼,甚至有些匪夷所思,包括不准在车间大小便、不准在车间里喝酒、不偷工厂里的财物等,但却映照了当时车间里的真实情况。严格地对违规行为进行处罚,让工人意识到问题的严重性,人心涣散的情况得到了初步缓解。

 

      在海尔发展初期,解决观念问题的另一个典型案例,就是发生在1985年广为人知的“砸冰箱”事件

                                                                                         △1985年 砸冰箱

 

       在张瑞敏看来,他大锤挥下带领员工砸掉的,不是76台存在质量问题的冰箱,而是员工“对质量无所谓,对用户不尊重”的观念。这种看似过激的行为,给员工造成了积极的“心理冲击”——“这是自己干的产品,现在亲手来把它砸坏,对他来讲,今后从他手里就不该有不好的产品”——员工的质量意识由此建立。

 

       海尔也正式开启了名牌战略阶段,张瑞敏组织内部学习日本的全面质量管理和GE的“六个西格玛”管理,引进德国利勃海尔的技术。他融会贯通,创造了符合中国国情的“日清管理法”,提出“下道工序是用户”,在冰箱市场供不应求的情况下,顶住压力没有盲目扩张生产,而是以质量立形象,不断创造顾客、创造市场

 

      1988年,“琴岛—利勃海尔”产品拿下行业全国质量评比金牌,奠定了海尔冰箱在国内的领先地位。

 

                                 △1988年12月,创业仅四年的海尔在全国电冰箱评比中,以最高分获得中国电冰箱史上的第一块金牌。

 

       如今,当年砸冰箱的大锤早已被收藏在国家博物馆,然而三十年来,张瑞敏手中的“大锤”从来没有放下。

 

       砸有缺陷的产品,砸陈旧的观念,砸阻碍员工创造力的流程,砸不符合企业发展需求的组织,砸落后于时代的管理思想……在海尔发展的任何一个阶段,张瑞敏都在推动以人为本的管理变革,专注于人,专注于人的价值。他相信康德的那句“人是目的,不是工具”,通过带动员工观念的更新,不断为企业造血。

 

       1991年,进入多元化战略的海尔相继并购了18家企业,张瑞敏以“激活休克鱼”的模式实施管理,将海尔的“日事日毕,日清日”的企业文化,注入因管理不善而处于休克状态的并购企业,通过改变员工陈旧的观念为老工厂带来新生。

 

       1998年,海尔开启国际化战略阶段,以到海外创牌而不是创汇为目的,投身于国际市场的竞争中。为了让小鱼迅速成长为大鱼,加码海尔的竞争力,张瑞敏提出“流程再造”,以市场为导向,要求员工走向市场、面对市场,以用户的潜在需求确定产品竞争力,利用信息化革命带来的信息流为用户提供服务,让每个员工在共享的信息中最大程度地释放自己的能力。

 

 

                                                                △1998年张瑞敏成为第一个登上哈佛讲堂的中国企业家

 

        2005年,互联网时代降临,海尔启动全球化战略,张瑞敏创立“人单合一双赢”模式,变革传统的财务报表为共赢增值表,将用户价值作为最核心的部分,让代表员工的“人”与代表用户价值的“单”零距离,盘活企业的人力资源,同步实现员工与用户的最大价值。

 

       在这一过程中,海尔砸掉了组织,去掉了管理中间层,将企业由科层组织变为创业平台让员工由执行者变为创客

 

       在张瑞敏看来,砸组织的举动比当年砸冰箱要艰难得多,意义也深远得多。而这其中,一脉相承的是海尔创业文化和海尔独有的企业家精神。这是又一次对“人”的再造,像德鲁克说的那样,让每一个员工,都成为自己的CEO。

 

中国模式走向世界舞台中央

引领引爆物联网时代的“人单合一”

 

       一个企业的生命力在于创新,一个有影响力的企业则不仅聚焦于技术创新和产品创新,更重要的是跟随时代脚步的管理模式变革。

 

       海尔将如何影响世界?连续9年称霸全球市场的白电大鳄向全球企业贡献的不仅是6大品牌构成的世界第一家电品牌集群,也不仅是由全球10个研发中心创造、向160多个国家输出的最新产品,更是有时代性、普适性、社会性的物联网商业模式。

 

       在海尔管理模式的缔造者张瑞敏的身上有很多标签,隐藏在“管理者”和“变革者”背后的,是“阅读者”和“思考者”。阅读与思考是他从高中时就培养起来的习惯,在那个知识匮乏的时代,他将范文澜的《中国通史简编》反复阅读了多遍。

 

       如今,他依然保持着每周两本书以上的阅读量,从中国传统的儒家和道家典籍到尚未在国内上市的国外管理畅销书,都为他建立符合海尔发展的管理思想体系提供了给养。

 

       在张瑞敏的期待里,海尔所追寻的目标是永远能够踏准时代的节拍,因此,海尔对成功的定义是“没有成功的企业,只有时代的企业”。在这个随时代而动的进程中,“自以为非”让海尔具备了不断自我颠覆、永远先他人一步的能力。

 

        “人单合一”的诞生,就是一次典型的“自以为非”,是海尔基于互联网、面向物联网进行的一次探索,更是一次颠覆

 

       深谙管理发展史的张瑞敏意识到,泰勒的科学管理促生了福特的汽车流水线,丰田的精益生产让企业形成了产业链的观念,这些模式的普及曾推动了现代企业的发展进程,而如今却都不足以适应互联网时代的变革。

 

       在张瑞敏看来,存在于互联网时代的组织体系是生态系统,围绕企业搭建的应该是热带雨林一样的生态圈。生态圈企业与传统企业最大的不同就在于,传统企业是零和博弈,而生态圈追求共创共赢

 

        “人单合一”就是共创共赢的生态模式。

 

       因此,张瑞敏从企业、员工、薪酬等层面进行了系统设计:将传统的封闭企业,打造为网络化的开放创业平台;将听命于上级的员工变为有自主决策权、用人权、分配权的创客“小微”;将传统的企业付薪,转变为“用户付薪”驱动的创客所有制……这一切变革的前提和目的,都聚焦于海尔最关注的两类“人”——内部的员工和外部的用户

 

      不同于现代股份制企业对股东负责的制度,“人单合一”要求员工对用户负责,从用户身上感知时代的变化,直面用户需求,在为用户创造价值的同时实现自身价值。

 

       2016年6月,海尔并购GEA(通用电气家电)。一年后,在“人单合一”这种与GE传统管理思维截然不同的新模式指导下,GEA进行了小微拆分,按照海尔经典的创客孵化路径推进转型2017年底,GEA取得了近十年的最好业绩,利润实现了两位数增长。这看上去只是样板的成功,但却开启了美国工业企业管理模式颠覆性变革的序幕。

 

       此番坎特教授以海尔案例授课的课程叫“管理与变革”,正是以“人单合一”模式在GEA的推进为模型,讲授“全面转型:行业动荡和商业模式变革”。哈佛商学院案例挑选门槛严苛,入选的中国企业案例不足80个,而此次却是20年来海尔第三次进入哈佛课堂

 

                               △2015年 张瑞敏成为首位获得首位获得Thinkers50授予杰出成就奖之“最佳理念实践奖”的中国企业家

 

       20年前,张瑞敏第一次应邀去哈佛讲课的时候是带着朝圣的心态去的。此次,他不仅以《创建物联网时代的商业模式》为题,向全球商业精英详述了“人单合一”模式对传统管理模式的颠覆,还与诺贝尔经济学奖得主奥利弗·哈特教授、哈佛商学院高级副院长潘夏琳教授等管理学家深入探讨人单合一模式对全球企业和管理学界的意义。

 

       潘夏琳感慨于海尔模式的超前性,希望张瑞敏给全球CEO提出一些建议,张瑞敏回答说:“我的座右铭是认识自己,就是每天从零开始,自以为非。”

 

       在“人单合一”探索的十二年以来,张瑞敏曾无数次地提到“试错”这个词。2017年,海尔集团全球营业额实现2419亿元,同比增长20%,全球经营利润增幅达41%

 

       市场数据和海内外的模式输入都足以证明“人单合一”模式的切实有效。张瑞敏创造的“自以为非”的企业文化和“人单合一”模式将被越来越多的学者和企业学习也正在成为常态。

 

       然而,即便海尔变革获得了来自国际管理学界各方的认可,即便“人单合一”被认为可能会成为下一个社会模式,即便海尔集团和张瑞敏个人都已经荣誉等身,但对于这位一直在思考的企业变革者来说,来自时代的危机感丝毫没有减轻。在他看来,“人单合一”并不意味着完美无缺,因为物联网时代,“人单合一”的发展需要持续激活人的创造力,持续通过机制变革为小微提供开放的平台,持续整合全球最好的资源。

 

         对于海尔和张瑞敏来说,变革永远在路上

 

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